Acil Tıp Eğitimi ve AkademiOyun TeorisiStrateji

21. Yüzyılda İnsan Yönetimi

Print Friendly, PDF & Email

1970’li yıllara gelindiğinde hizmet sektörünün imalat sektörünü geçtiği gerçeği ekonomistleri bu alanla ilgili araştırmalara yöneltti. Bu alan beşeri sermaye ya da daha açık söylersek insanın kendisiydi. Burada biraz duralım ve bir mizansenle konuya giriş yapalım.

Eski, zar zor çalışan minibüs, bekleyen kalabalığın yanına yaklaştı. Yorgun ve umutsuz yüzlerde uykunun izleri kaybolmamıştı. Erkenden iş almak için toplanılan yerde acil çalışanları ilgisiz görünerek gelen minibüse baktılar. İsteksiz ama çaresizce açılan kapıdan inen -seçiciyi – göz ucuyla süzdüler. Seçici çok da seçici değildi. Sayı belliydi ücret belliydi. Üç kişi yeşil alana, iki kişi sarı alana, bir kişi de kırmızı alana gerekiyordu. İsteyenler arasından yeterli kişileri alıp gitmesi beş dakika sürmüyordu. Bir günlük çalışma bedeli nöbet sonunda ödeniyordu. Yeşil alan için üç kişi kenara ayrıldı. Seçici yüzlerine bile bakmadı. Bir önemi yoktu, günü kurtarsınlar yeterdi. Sarı alana iki kişi ayrıldı ama seçicinin gözleri kırmızı alan için birisini arıyordu. Geçen hafta çalışmış ve dikkatlerini çekmiş, akıllarında yer etmişti. Kalabalığa dikkatle baktı, gözleri onu arıyordu, isteklilerin içinde en arkada zar zor seçiliyordu. Seçici, küçük kalabalığı yararak yanına gitti. -Sen dedi ona bakarak. Senin gelmeni istiyorum. Minibüs yavaşça uzaklaşırken, geride kalanlar başka hastanelerin acil servisi için gelecek minibüsleri yorgun ve umutsuz gözlerle beklemeye başladılar.

Sanayi Devrimi sonrası, uzun yıllar işçinin katma değerinin sıfır olduğunun kabul edildiği bir dönem yaşandı. İktisadi açıdan katma değer sahibi olmak, bir işi yapmak için tercih nedeni olmak; katma değerin sıfır olması ise, o kişi ile diğer emeğini arz edenler arasında bir farkın olmadığını varsaymak demektir. Eğer, yapılacak işin kimin yaptığı sizin için fark etmiyorsa, sizin açınızdan o işi yapan kişinin marjinal (kişisel) katma değeri sıfırdır. Tabii, ona emeği karşılığı bir ücret ödenir, ancak o sizin için ham emektir. İşi onun ya da başkasının yapması fark etmeyecektir.1

Yukarıda kırmızı alan için seçilen kişinin dikkati, özeni, disiplini vb. özellikleri daha önceki çalışmalarda gözlemlendiğinde dikkati çekmiş ki seçicinin gözleri onu aradı. Eğer bir insanın hüneri, becerisi, tecrübesi, birikimi onun emeğini herhangi bir işverenin gözünde farklı kılıyorsa, o kişinin katma değeri sıfırdan yüksektir.

Hizmet sektöründeki ekonomik gelişmeler insan faktörünün bu katma değeri üzerine yoğunlaşmasına yol açan kişilerden birisi ABD’de Chicago Üniversitesi’nden Prof. Dr. Garry Becker’dır. 1992 yılında insan sermayesi çalışmalarına yaptığı katkıdan dolayı ekonomi alanında Nobel ödülü Prof. Dr. Garry Becker’e verildi.2 Şüphesiz 1992 yılına kadar insan sermayesi konusunda pek çok çalışma yapıldı ancak Garry Becker’ın tanımladığı yöntemlerle ardılları yepyeni alanlara ulaştı. O tarihten sonra insan kaynakları yönetimi öncelikle özel şirketlerde moda olmaya başladı. Kavramın devlet kurumlarına ulaşması daha geç tarihlerdedir ancak sözleşme, performans değerlendirme, görev derecelendirme gibi uygulamalarla bugün sağlık yöneticileri sıklıkla yüzleşmektedir.

SGK’nın sağlık hizmetlerinde kurumsal olarak yer alması işletmelerde karlılık kavramını da beraberinde getirdi. Bir işletmede karlılık, ya verimliliği ya da etkinliği artırmaya dayanır. Verimlilik, eldeki sabit girdi (malzeme) ile mümkün olan en fazla çıktıyı (ürünü) elde etmektir. Etkinlik ise, eldeki sabit çıktıyı (ürünü) mümkün olan en az girdi (malzeme) ile elde etmek demektir. Birinde ürünü, eldeki malzemeyi sabit kabul edip bu malzeme ile en fazla nasıl ürün elde ederim diye çabalarsınız. Diğerinde ise, veri alıp bu sonucu nasıl en az malzeme kullanarak elde ederim, diye kafa yorarsınız. İnsan kaynakları birimlerinin görevi de, bir kıt kaynak olan insanı en verimli ve en etkin şekilde kullanarak üretimi çoğaltmak ve nihayetinde karı artırmaktır.

Bu amaca ulaşmak için işletmede/kurumda bir iş analizi yapılır; hangi görevler için, ne kadar sayıda ve hangi nitelikte insan lazım bu tespit edilir. Her görevin gerektirdiği eğitim ve tecrübe seviyesini saptayacak görev tarifleri çıkarılır.

Motivasyon

İnsan kaynaklarının işletmelerde, insan üzerindeki verimliliği artırmak amacına yönelik tüm çalışmaları bir kelime ile özetlenebilir: motivasyon! İnsan kaynakları bütün teknik, analitik ve insan ilişkileri çabalarında sadece bir kelimeye kilitlenmiştir: motivasyon! Nedir motivasyon? Herkes bunun moral, heves, şevk, istek, arzu vb. anlamlarla ilişkili olduğunu düşünebilir. Çok basit bir anlatımla motivasyon sadece ve sadece çalışma isteği demektir. İnsan kaynaklarının yapmayı hedeflediği de, insanların çalışma isteklerini korumak ve mümkünse artırmaktır. İnsan kaynaklarının, insan sermayesiyle ilgilenen bölümlerin motivasyon kelimesine yükledikleri anlamda özellikleri:

  • Bir kişiden diğer kişiye akması
  • Aktarılan kişinin de kendi gönlü ve rızasıyla çalışma şevkine ulaşmasıdır.1

Fiziki ve manevi zorlama ile de verimlilik artırılabilir ama bu kat’iyen motivasyon değildir. Tüfek zoru ile insanların verimliliği pekala artırılabilir ama bu uzun süreli olamaz ve bu durumdaki insanlar özgür çalışanlar olarak nitelendirilemez. İnsan kaynakları, insanların kendi gönül ve rızaları ile çalışma isteklerinin korunmasına ya da mümkünse artırılmasına hizmet eder.

Motivasyon bu kadar önemliyse ve insan kaynaklarının neredeyse temel görevi ise şu soru hemen akla gelebilir: neler insanların çalışma şevkini artırır? Tahmin etmesi zor değil neredeyse sonsuz sayıda motivasyon yöntemi (aleti-aracı) bulunur. Yazıyı kısa tutmak için teorik çerçevenin ulaştığı sonuçlara yer vereceğim. Evet motivasyon araçları neredeyse sonsuzdur ama bunların çoğunluğunu aşağıdaki sıralama karşılayabilir.

  1. Adil ücret
  2. Diğer özlük hakları (araba, sağlık sigortası, tatil ödemeleri, çocukların eğitim giderleri vb.)
  3. Kariyer beklentisi
  4. Eğitim olanakları
  5. İş güvenliği
  6. İş ortamı
  7. Fiziki ve hijyenik koşullar
  8. Kurum kültürü
  9. Mesleki prestij
  10. İnsan ilişkileri

Ölçülebilir motivasyon aletleri iki ana ayağa dayanır ve neredeyse tüm motivasyon aletleri bu iki ana ayaktan türeyebilir:

  • Performans değerlendirme sistemi
  • Görev derecelendirme sistemi

Şimdi buraya kadar olan teorik çerçevenin acil tıbba uyarlanmasının ne kadar zor olduğunu biliyorum ama burada dikkat çekmek istediğim acil tıp hekimlerinin bakış açısı değil içinde bulunulan çevrenin ilerlediği yön ve buna uyum sağlanmasıdır. Bizleri çevreleyen ekonomik, siyasi, idari ve kurumsal çevrenin hareket ettiği yön gelecekte karşılaşacağımız durumları da belirliyor.

Adil ücret (eşit değil) amacıyla uygulanan ücretlendirme yöntemi artık yerleşmiş durumda. Performansa dayalı ödeme dendiğinde dar, sağa ya da sola çekilebilen polemiklerden uzak bakmayı başarabilirsek, esas amacımız olan analiz etmeye daha yaklaşabiliriz. Yerleşik algının performans dendiğinde sadece puan ve alınan ücret bağlamında kaldığı bir gerçeklik. Burada hiç vakit kaybetmeden insan sermayesi, çalışma isteği, motivasyon düzlemine geçersek çevrenin bu uygulamayı gün geçtikçe derinleştirdiğini görebiliriz. Buradan hareketle iki uygulamayı biraz daha yakından inceleyelim.

Elektronik Asistan Karnesi

Asistanlık yıllarımda, elektronik karne uygulamasıyla karşılaşmıştık (KEYPS-INEMPS). Sağlık Bakanlığı’nın pilot uygulama olarak başlattığı bu girişimin temel çıktısı eğitim alırken hangi bilgi ve becerileri almamız gerektiğini yani bir yön göstermeyi amaçlayan bir projeydi. Yukarıda çok kısaca değindiğim insan sermayesi, iş analizi, görev tanımı  zemininde bir performans değerlendirme aracı olan bu proje, içinde bulunduğumuz çevrenin acil tıbba sunduğu ve belki de zorladığı bir uygulamaydı.

Performans değerlendirme ve buna bağlı görev derecelendirme aslında bir biçimde uygulanıyor. Kıdem sınavları sonrası görev derecelendirmesi zaten alışık olduğumuz bir uygulama, ancak daha objektif ölçülebilir ve temel amaçlarından birisi eğitim alan kişiye yön verme oluşumuna katkı sağlama amacı olan bu proje bir somut adımdır. Sürse de, değişse de insan kaynakları alanında var olan gelişmelerin acil tıbba etki edeceğini öngörmek bir kehanet sayılmaz.

İnsan kaynakları yönetimine ilgim, çok iyi bilinen bir kurumsal sağlık zincirinde yarı zamanlı çalışırken edindiğim deneyimle  başlamıştı. Çalışma ortamını ve uygulamaları deneyimledikten sonra, konunun teorik kısmını öğrendikçe neyin neden yapıldığını çok net anladım. Sonrasında, doktorlar tarafından yönetilen başka bir sağlık kurumunda çalışırken ise kitapta yazılanların tam aksinin yapıldığını gördükçe (tahmin edebilirsiniz ki kurum bir süre sonra yönetilemez oldu ve el değiştirdi) ilgim daha da arttı. Elektronik asistan karnesi bu açıdan benim için ilgi çekici ve sistemi değiştirebilecek bir umut oldu.

360 Derece Değerlendirme

2 – 6 Ekim 2013 tarihleri arasında yapılan 9. Acil Tıp Kongresinde Prof. Dr. Ersin Aksay’ın 360 derece değerlendirme sunumunu şaşkınlıkla izlemiştim. İnsan kaynakları uygulamalarının enstrümanlarının acil tıbba ulaşmış olduğunu görmek şaşırtıcıydı.

Turkish Journal of Emergency Medicine dergisinde yayınlanan Utility of 360-degree assessment of residents in a Turkish academic emergency medicine residency program3 makalesi bu performans değerlendirme sisteminin acil tıbba nüfuz etmeye başladığının bir başka kanıtıdır. Makalede belirtildiği üzere, çalışmanın en önemli özelliği acil tıp alanında uygulanan ilk 360 derece değerlendirme yöntemi olduğudur. Benim için ise makalenin en önemli cümleleri:

Bu 360 derece değerlendirme, biçimlendirici amaçlar doğrultusunda kullanılmıştır. Asistan davranışındaki zayıflıklar kolayca tespit edildi ve uygun şekilde yönlendirildi.

 

Buradaki ‘biçimlendirici/geliştirici amaçlar doğrultusunda’ ifadesi yapılan çalışmanın siklet merkezini oluşturmaktadır. Performans değerlendirme, sadece ek gelir düzeyini belirlemek ya da parasal bir amaç için yapılan uygulama değildir. Değerlendirmenin kendisi değerlendirilene hangi yönde gelişmesinin beklendiğini ileten bir mesajdır. Açık, ölçülebilen ve sadece değerlendirenin değil değerlendirilenin de kriterleri bildiği bir ölçme yöntemi artık acil tıbba ulaşmış diyebiliriz. Bunun olmadığı, değerlendirilenin neye göre değerlendirildiğini bilmediği, verilen mesajların kıdem kademelerinde kırılıp değişebildiği, üstün o anki baskın seçeneğinin astın seçimlerini yönlendirdiği/sınırladığı bir yapıdan buralara doğru evrilebilme olasılığı umut vericidir.

Bu çalışmanın ilginç ve aslında beklenebilen bir sonucu da Akdeniz Üniversitesi Acil Tıp asistan programında kullanılan bu değerlendirme aracının uygunluğuna en düşük puan verenlerin  asistanlar olmasıydı. Değerlendirilmek ve buna göre tutum ve davranışlarını yeniden gözden geçirmek yerine değerlendirmeye karşı çıkmanın çok gürültülü bir örneğini elektronik asistan karnesi (KEYPS-INEMPS) uygulamasının tanıtım toplantısının yapıldığı Ümraniye Eğitim Araştırma Hastanesinde bir klinik şefinin (acil tıp değil) konuşmasında görmüştüm. Kliniğinde çalışan asistan ve uzmanların da kendisinin performansını değerlendirebileceği gerçeğine karşı her şeyiyle mücadele edeceğini deklare ederken, değişen çevrenin er ya da geç uyum sağlamaya zorlayacağını, sağlayamayanların da o çevrede barınamayacağı gerçeğini gözden kaçırıyordu.

Sosyal Puanlama

Performans değerlendirmenin, birtakım kriterlerle insanların yaptıklarını puanlama sisteminin geldiği en çarpıcı durum Çin Halk Cumhuriyeti’nde yaşanacak. Çin 2020 yılında vatandaşlarına sosyal skorlama sistemi uygulamaya hazırlanıyor. Zaten yaşamımıza girmiş olan bu sistemin gelecekte daha ağırlık kazanacağını beklemek hayalperestlik olmasa gerek. Netflix yapımı Black Mirror dizisinin 3. sezon 1. bölümünde (Dibe Vuruş) yer alan bu sistem anlaşılan senaryo yazarlarının da ilgisini çekmiş.

İnsanların birbirlerine davranışları nedeniyle puanlar verdiği ve gözlerine takılı olan bir kontak lens ile insanların puanlarını görebildiği bir dünyada geçen bölüm aslında gerçeklerle bağları olan bir gerçeküstülük içeriyor.

E-nabız uygulamanıza girdiğinizde hizmet aldığınız hekimleri değerlendireceğiniz bir bölüme ulaşırsınız.

 

Yukarıda kendi E-nabız uygulamamdan yaptığım değerlendirmeyi görüyorsunuz. Sizin baktığınız hastalar da kendi E-nabız uygulamalarından sizleri değerlendirebilecekler. Black Mirror çok gerçek üstü değil ya da Çin’in uygulamayı planladığı sisteme çok uzakta değiliz.

21. yüzyılda insan yönetimi, bir ekonomik yatırım aracı olarak görülen insanın beklenen performansa (başarıya) göre değerlendirileceği, bu amaçla başarı kriterlerinin doğrultusunda hareket edenlerin ödüllendirileceği bir çerçevede ilerliyor. Hastane yöneticileri, hastaneler bu kapsamda değerlendirilirken, klinik yöneticilerinin hizmet sunan hekimlerin, asistanların değerlendirilmeyeceğini bu sistemin dışında kalacağını beklemek gerçekçi değil.

Kaynaklar

1.
Ülsever C. XXI. Yüzyılda İnsan Yönetimi. 3rd ed. İstanbul: Alfa Yayınları; 2005.
2.
Bilen M, Yumuşak İG.   Gary S. Becker’ı̇n İktisat Bilimine ve Beşerı̇ Sermaye Teorisine Katkıları. Bilgi Ekonomisi ve Yönetimi Dergisi. 2008;3(1):1-14.
3.
Oktay C, Senol Y, Rinnert S, Cete Y. Utility of 360-degree assessment of residents in a Turkish academic emergency medicine residency program. T. 2017;17(1):12-15. doi:10.1016/j.tjem.2016.09.007

Etiketler
Daha Fazla Göster

Tanju Taşyürek

Bursa'da doğsa da kökleri Ege'ye dayanır. Bornova Anadolu Lisesi ve Ege Tıp mezunudur. Askerliğini Kara Harp Okulu revirinde yaptıktan sonra Ankara'da kalmıştır. Ana Çocuk Sağlığı Aile Planlaması Genel Müdürlüğü'nde çalıştığı yıllar siyasete, devlete ve tababete bakışında köklü değişiklikler yaratmıştır. Ankara 112’de başladığı acil serüvenini uçak ambulans ile göklere taşıdıktan sonra, İstanbul’a acil tıp uzmanlığı için iniş yapmış, Marmara Üniversitesi'nde uzmanlık eğitimini tamamlamıştır. Tarihte medeniyetlerin izlerini kovalamayı, Platon'un Akademia'lısını, Roma'nın Sezar'lısını, zeybeğin Aydın'lısını, tarihin İlber'lisini sever. Soyadınız gibi değilsiniz diyenleri tebessümle seyreder. tanjutasyurek@acilci.net

Siz de bu yazıya yorum yapabilirsiniz

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Başa dön tuşu

Pin It on Pinterest

Kapalı
Kapalı